Utvecklingsresa tillsammans med Norrskog

Norrskog 2.0

För att ta steget att göra Norrskog ännu mer konkurrenskraftigt och skapa goda och stabila resultat i framtiden behövde koncernen höja systematiken och förbättra flödeseffektiviteten från rot till planka. Med erfarenhet av tidigare satsningar lokalt blev det tydligt att det denna gång skulle krävas en koncerngemensam ansats med ett brett engagemang från verksamhetens alla delar.

Bakgrund

Norrskog är ett modernt, högeffektivt och skogsindustriföretag som samtidigt ägs av sina medlemmar (skogsägare). Koncernen består av dels en ”skogsdel” med bl.a. virkesinköp och rådgivning för skogsägare och dels av en ”industridel” kallad NWP (Norrskog Wood Products) som består av olika produktionsställen (fabriker) utspridda i Jämtland och Västernorrland.

Denna historia tog sin början när VD för Norrskogs industrier (NWP) precis hade avslutat ett längre utbildningsprogram inom lean och verksamhetsstyrning. Ett program som kom att vända uppochner på flera av hans tidigare övertygelser och väckte många idéer på hur företaget borde kunna utvecklas. Här kunde han se hur de olika produktionsställena arbetade på olika sätt, mycket beroende på att man historiskt varit egna bolag och kunnat sköta sig på egen hand. Här var det mycket svårt för de koncerngemensamma funktionerna som planering, logistik, försäljning och ekonomi att driva ett effektivt arbete. Det skulle bli nödvändigt att öka systematiken överlag och göra en samordnad lean-satsning inom hela verksamheten för att höja medvetande- och kunskapsnivån bland all personal och skapa en högre flödeseffektivitet.

En plan tar form

Med Green som stöd genomfördes en uppstart med företagsledning, sektionschefer, fackliga företrädare och andra nyckelpersoner. Här skapades en gemensam nulägesbild av verksamheten, en gemensam målbild arbetades fram och en övergripande utbildnings- och implementeringsplan började ta form.

Därefter genomfördes ett antal besök på alla enheter där man diskuterade nuläget med chefer och medarbetare för att även få en specifik bild för varje arbetsplats, hur långt man kommit i sitt förbättringsarbete och få en bild av de olika subkulturer som vuxit fram på olika orter. Det fanns en historik av att varje produktionsställe genomfört tidigare satsningar inom produktionseffektivitet/lean utan gemensam samordning och där man inte heller lyckats hålla i förbättringsarbetet över tid. Samtidigt hade man i olika grad arbetat in ett produktionsuppföljningssystem som bl.a. visade daglig statistik på företagets produktivitet. Något som både skapade bra underlag för verksamhetsstyrning men även ett starkt motstånd hos personalen som inte såg syftet med det hela. Det förbättringsarbete som drevs fungerade i vissa fall riktigt bra med hade i många fall runnit ut i sanden då man fokuserat på att arbeta fram ”önskelistor” till företagsledning och en underhållsorganisation med begränsade resurser. Som upplagt för att bli besviken och rikta sin frustration på ”lean” och ”ledningen”.

Att kliva in som externa konsulter innebar som förväntat en rejäl uppförsbacke. Här fick vi skapa en grundläggande förankring, samsyn kring mål och strategi samt en delaktighet i framtagningen av det utvecklingsprogram som skulle genomföras under året. För att undvika att falla tillbaka i gamla mönster valde man att utse ett 40-tal ambassadörer inom hela organisationen som utöver arbetsledare och chefer skulle få mer fördjupade kunskaper och sedan ta mer ansvar kring att föra in nya arbetssätt och metoder på den egna arbetsplatsen. En satsning på bredd som skulle visa sig vara viktig för den fortsatta implementeringen.

Utöver detta avdelades tre förbättringsledare som arbetade tätt med Greens konsulter och steg för steg tog över taktpinnen kring att aktivt driva förbättringsarbete, lära sig genomföra utbildningsmoment och leda implementation inom hela koncernen. Här skapades grunden till den verksamhetsutvecklingsavdelning som idag driver koncerngemensamma förbättringsprojekt och utgör ett stöd till ledare på respektive ort.

Programmets genomförande

Sedan följde under drygt 1 år ett kombinerat utbildnings- och utvecklingsprogram där nya kunskaper varvades med samsynsdiskussioner, erfarenhetsutbyte och instruktioner för hur olika metoder och verktyg kan användas. Exempel på innehåll:

• Leanprinciper och metoder för effektiv produktion
• Standardiserade arbetssätt och strukturerade arbetsplatser
• Mötesmetodik, daglig styrning och avvikelsehantering
• Förbättringsarbete och systematisk problemlösning
• Ledarskap, förändringsledning och medarbetarskap
• Värdeflödes- och processkartläggningar

Steg förs steg implementerade nyvunna kunskaper, metoder och arbetssätt på de egna arbetsplatserna. Inom varje skede i programmet arbetade man in ett system med både nyckeltal, indikatorer, IT-stöd och mötesflöden för både daglig styrning och förbättringsarbete på olika nivåer. Allt anpassat för att skapa en helhetsbild för de koncerngemensamma funktioner som dagligen driver både operativ och taktisk ledning av verksamheten.

Mixade grupper från olika delar av verksamheten, utbyte erfarenheter och dela goda exempel på nya och förbättrade arbetssätt. Man började se vikten av att arbeta mer systematiskt i allmänhet och arbeta fram fler standardiserade arbetssätt. Både när det gäller fabrikernas olika arbetsstationer och bland de mer administrativa funktionerna som ordermottagning, transportledning, produktionsplanering och ekonomi.

Utbildningar genomfördes med samtlig personal samt även med vissa underleverantörer. Chefer och ledningspersonal träffades regelbundet för att stämma av implementeringsarbetet, planera kommande utbildningar, samordna resurser mellan fabriker och reflektera över vad ledningen förväntas hantera avseende förändringar för personalen.

Resultatet

Idag har man drivit igenom programmet enligt plan. Vidare har vissa kompletterande punktinsatser genomförts med repetitionsutbildning och stöttning på plats för olika arbetslag inom koncernen. Exempel på pusselbitar som fallit på plats är att vi:

• Skapat en ökad kunskapsbas hos varje anställd samt en ökad förståelse för den egna betydelsen för verksamhetens effektivitet, arbetsmiljö och kundnöjdhet
• Arbetat in möten för daglig/veckovis/månadsvis styrning och avvikelsehantering gentemot utpekade nyckeltal inom hela organisationen
• Infört ett löpande förbättringsarbete på alla nivåer i verksamheten samt tydliggjort vad arbetslagen kan lösa själva, vad som lyfts vidare till underhållsavdelning och större förbättringsprojekt som behöver lyftas uppåt i organisationen
• Arbetat in nya nyckeltal och ökat förståelsen för de indikatorer man följer upp verksamheten mot
• Kartlagt organisationens viktigaste processer i fabriker, försäljning och administrativa processer. Skapat förutsättningar för att bygga vidare på flödeseffektiviteten när man börjar genomlysa den ”andra delen” av koncernen vilket omfattar bl.a. rådgivning till skogsägare, avverkning och virkestransporter.

Norrskog är ett mycket bra exempel på en organisation som verkligen tagit ägarskapet kring sin egen utveckling och förbättringsarbete. De tre individer som inledningsvis pekades ut som interna förbättringsledare som nu blivit fyra, har succesivt tagit över ägarskapet och driver på heltid arbetet vidare inom hela koncernen med viss stöttning från Greens konsulter.

Här har man nu inlett utbildningsprogram och implementering av konceptet Norrskog 2.0 i den ”andra delen” av Norrskogs-koncernen vilket skapar förutsättningar för att lyfta effektivitet och konkurrenskraft till nästa nivå.