Förbättringsarbete vid Ovako Bar Hällefors
Ovako Bar Hällefors
Efter olika satsningar genom åren (egna och koncerngemensamma) kring lean och förbättringsarbete kunde man konstaterat att arbetet gång på gång tenderat att rinna ut i sanden. Ett allt för stort ”top-down”- tänk hade präglat dessa insatser vilket lett till ett lågt engagemang på golvet och bristande internt ägarskap att orka driva förbättringsarbetet över tid. Ett nytt omtag skulle kräva ett annat upplägg.
Bakgrund
Ovako är en ledande europeisk producent av komponentstål till kunder inom kullager-, transport- och tillverkningsindustrin. Förutom att driva det koncerngemensamma ledarutvecklingsprogrammet har Green under perioden 2007-2016 genomfört ett antal utvecklingsarbeten ute vid olika fabriker och produktionsställen.
En av dessa var fabriken i Hällefors där man kontaktade Green för att få ny fart på förbättringsarbetet. Man hade tidigare infört olika metoder och verktyg för att främja ständiga förbättringar men kunde vid arbetsklimatundersökning/prestationsanalys 2012 konstatera att man behövde stöd att utveckla personalen. Fabrikschefen som genomgått koncernens ledarutvecklingsprogram hade fått nya insikter framförallt kring människors olika drivkrafter och kunskaper om vad som skapar engagemang hos personalgrupper. Här insåg han att när man historiskt genomdrivit förändringar inom företaget med fast hand och styrning från toppen tappat engagemang och framtidstro hos personalen. En tydlighet som i sig fungerat bra men även fört med sig andra sidoeffekter som stort förändringsmotstånd, missnöjda medarbetare och i vissa fall ett förakt för chefer och auktoriteter. En förstärkning av den brukskultur som på gott och ont präglat många våra svenska industriföretag och bruksorter. Denna kultur blev svår att kombinera med idén om att alla medarbetare utan extra betalning ska generera förbättringsförslag som inte bara gynnar personalen själva, utan kanske i första hand företaget, ägare och kunder.
Uppdraget
Med ambition att bli bästa valsverket i Europa skulle det krävas ytterligare höjning av kvalité, leveranssäkerhet och kunna påvisa ett högt förädlingsvärde per anställd. Det skulle då behövas en rejäl höjning av delaktighet bland personal i hela organisationen, ökat engagemang i förbättringsarbetet ett mer utvecklas tvärfunktionellt samarbete. Därmed blev uppdraget för Green att:
- Förankra och rikta insatsen med ledningsgruppen
- Skapa en delaktighet hos all personal
- Få till ett system för delaktighet och förbättringsarbete
- Bygga en kultur för arbete med ständiga förbättringar
- Generera fler idéer från golvet och upp
- Engagera fler personer att hålla i och driva förbättringsarbetet
Arbetsprocessen
Inledningsvis sattes en referensgrupp upp bestående av företagsledning, sektionschefer, fackliga företrädare och andra nyckelpersoner ihop. Här skapades en grundläggande förankring och samsyn kring mål, strategi och en delaktighet i framtagningen av det utvecklingsprogram som skulle genomföras under året. Viktiga parametrar i detta planeringsarbete var att ta del av de konstateranden och slutsatser som dragits av de besök, intervjuer, diskussioner och observationer som gjorts ute på varje arbetsstation i det förstudiearbete som gjorts veckorna innan. Varje sektion och avdelningar brottades ju med specifika problem och arbetade redan i olika grad med daglig styrning och hade kommit olika långt i sin respektive förbättringsarbeten. Här kunde vi gemensamt sätta upp utbildningsmoment och arbetsmöten som kunde möta de olika arbetsgrupperna där de stod.
Efter detta inleddes utveckling av organisationen med utbildning och implementering kring att:
- Förankra och skapa en gemensam grund kring mål och färdriktning
- Värdeflödesanalys, metoder för avvikelsehantering och förluster enligt lean
- Utveckling av team, medarbetarskap och ledarskap
- Framtagning av gemensamma arbetssätt, metoder, stöd- och uppföljningssystem
- Förankring och implementering av arbetsmetoder på egen arbetsplats
- Synka arbetet med den koncerngemensamma grundsynen kring ”Ovako One”
Arbetet gjordes inledningsvis med hög grad av stöd och handpåläggning av oss som externa resurser för att därefter genomföra stöd/punktinsatser och samtidigt lämna över initiativet till chefer i den ordinarie linjeorganisation att driva förbättringsarbetet vidare.
Referens- och ledningsgrupp fungerade hela tiden som en styrgrupp för insatsen i sin helhet genom del-rapporteringar och utvärdering av organisatoriska effekter
Resultatet
Vid löpande utvärderingar tillsammans med lednings- och referenspersonal kan vi sammanställa de upplevda effekterna med några av personalens egna ord:
”Informationsflödet har blivit bättre, vi träffas oftare och får reda på vad som händer”
”Vi får lyfta problem och har ökat delaktigheten. Man känner sig involverad”
”Bättre information, snabbare svar och bättre beslut”
”Mer struktur, det har blivit tydligare vad vi ska göra och den dagliga styrningen skapar resultat”
”Vi har fått verktygslådor för att skruva själva och arbetar enligt ett genomtänkt system”
”Vi har fått en ökad helhetsförståelse vilket förenklar ledarskapet”
”Bra samarbete i vårt lag, mindre ryktesspridning och snabbare till skott”
”Vi är självständiga, fixar småfel snabbt och jobbar smartare”
”Upplever ett ökat engagemang hos medarbetare och vi har ett ökat antal idéer från fabriksgolvet”
Under senare delen av hösten 2014 genomfördes även en ny arbetsklimatunderökning/prestationsanalys som påvisade positiva resultat inom samtliga områden kopplat till uppdraget.
