/

Från strategi till verklighet med Attacus trähus

Effektivisera, duplicera och implementera

Under sin tillväxtresa har man lyckats duplicera ett väl utprovat produktionssystem, ökat produktiviteten på befintliga produktionsställen och snabbt etablera nya verksamheter från grunden. Från generationsskifte, standardiserade arbetssätt och högkonjunktur till en byggbransch i förändring, nya affärsmodeller och hållbarhet på agendan.

 

Bakgrund

Attacus Trähus konstruerar och levererar trästommar till byggnadsindustrin. Här har man i sin husfabrik i Hammerdal (Jämtland) levererat stabilt genom olika konjunkturcykler sedan 80-talet. I en konjunkturkänslig bransch har man lyckats säkerställa värdefull nyckelkompetens och driva en mycket väl fungerande verksamhet som alltid strävar efter att bli bättre. Green har sedan 2012 fungerat som en partner med uppdrag att bl.a. öka produktions- och flödeseffektivitet samt stöttat vid implementeringen ett löpande förbättringsarbete.

På Attacus trähusfabrik har man arbetat förtjänstfullt med att effektivisera projekt- och produktionsflöden, drivit igenom en mängd förbättringar och skapat högre delaktighet bland personalen. Man har byggt om arbetsstationer och produktionslinor för ökad flödeseffektivitet och hittat fram till en framgångsmodell, standardiserad och duplicerbar.

2013 förvärvade man ytterligare en husfabrik i Småland för att möta en ökad efterfrågan på bl.a. trähus och utveckla sin produktionskapacitet från en annan del av Sverige. En husfabrik som tappat både uppdrag, omsättning, personal och lönsamhet dramatiskt. Idén vara att vända fabriken till att åter börja producera hus och trästommar med rätt kvalité, leverera i rätt tid och skapa en lönsam verksamhet. Här inleddes omedelbart ett arbete med att få till en grundläggande ordning inom både produktion, projektledning, rekrytera nyckelpersonal samt genomföra ändringar i arbetsflöden i fabriken. När man kommit till rätta med detta kunde man under kommande år dubbla omsättningen och uppnå ett nollresultat. För att ta nästa steg skulle man börja implementera de framgångskoncept och vinnande arbetsmodeller som provats ut vid Hammerdals-fabriken i Jämtland. Samtidigt pågick löpnade arbete med att standardisera just arbetssätt, principer och framgångskoncept i Hammerdals-fabriken.

 

Uppdraget

För att hjälpa till med expansionen satte vi samman ett utvecklingsprogram med deltagare ur arbetsledning, chefer och förbättringsledare från en olika fabrikerna. Ett program där man under kunnande är standardisera de bästa koncept, arbetssätt och metoder från respektive fabriker och sedan ömsesidigt implementera dessa i verksamheten.

  • En tydligare och enklare styrning av arbetet
  • Aktivt förbättringsarbete och standardisering av gemensamma arbetssätt
  • Överföring av produktionsanpassningar och förbättrade arbetsmetoder mellan produktionsställen
  • Ökat samarbete, bättre flyt och delaktighet inom personalgrupper

 

Arbetsprocessen

Programmet bestod av gemensamma träffar samt konsultstöd ute på arbetsplatser samt förbättringar drivna av deltagarna själva i ordinarie ledarroll. Här blandades utbildning, utvecklingsarbete, praktisk träning, samsynsdiskussioner och fysiska besök i varandras fabriker. Samtidigt besöktes några av de byggarbetsplatser där deras villor och flerfamiljshus monterades. En viktig del i utvecklingsarbetet var att förstå mekanismerna i hela värdekedjan genom att träffa kunder, projektledare och entreprenörer. Utifrån detta skapade vi samsyn kring hur verksamheten skulle effektiviseras, förankrade gemensamma arbetsprinciper och fattade beslut om åtgärder och inriktningar.

Mellan våra gemensamma träffar drev deltagarna olika förbättringsarbete, allt ifrån att optimera flödeseffektivitet, standardisera de bästa arbetssätten, smörja upp samarbetet mellan projektledning och produktion samt att skapa ett ökat engagemang hos personalen. En stor bonus var att få gruppen av chefer och ledare från olika delar i verksamheten att lära känna varandra bättre och öka nätverkande dem emellan. Exempel på områden som man arbetat med under programmet:

LEDNING OCH STYRNING

  • Principer och metoder för delaktighet, engagemang och ansvarstagande
  • Metoder för ledning & målstyrning
  • Mötes- och föredragningsteknik och hur man driver förbättringsarbete
  • Grundläggande LEAN-principer, kundnytta, värdeflöde och flödeseffektivitet
  • Daglig styrning, normalläge, avvikelsehantering och systematisk problemlösning
  • Problemlösningsmetodik och hur leda arbetet effektivt (A3/PDCA)

LEDARSKAP

  • Praktisk gruppdynamik för att kunna påverka grupper i olika utvecklingsfaser
  • Situationsanpassat ledarskap
  • Kommunikation, feedback och relationsbyggande
  • Kommunikationsmodeller och effektiv informationsspridning

PERSONLIG UTVECKLING

  • Talent Q Dimensions för ökad självkännedom, förståelse för olikheter och bättre sammansättning av arbetsgrupper
  • Personlig utvecklingsplan

 

Resultat

Den grupp som genomgick programmet har idag blivit en övergripande ledningsgrupp som lägger strategier, fördelar projekt, produktion och samordnar större förbättringsprojekt ur ett helhetsperspektiv. Företaget/en har vuxit, kunnat attrahera, anställa och effektivt utbilda ny personal. På sina orter tar man tagit ett stort socialt ansvar genom att bl.a. integrera nyanlända och skapa arbetstillfällen och framtidstro.

Idag levererar båda fabriker tillsammans och goda exempel och förbättringskoncept kan spridas mellan fabriker. Man är fortsatt en mycket respekterad leverantör och älskad av projektledare på byggplatserna där det sällan strular i byggprojekten. Något som många kunder värderar högt när de idag ser att totalekonomin ofta gynnas när man inte sätter prispress som högsta prioritet. Samtidigt har ytterligare 2 fabriker byggts i Hammerdal både för att expandera trähustillverkningen men även för att börja tillverka en helt ny produkt (betongvägg). Betonghustillverkningen har nu knoppats av, man har byggt en av Europas mest effektiva produktionsanläggningar för prefabricerade betongväggar. Alla verksamheter genomsyras av samma framgångsrika arbetsprinciper och värderingar även om varje enhet själva förfinar sina egna metoder och arbetssätt.

Det är alltid lättare att i efterhand se hur vissa händelser och åtgärder följer ett mönster och strategi. Hittade häromdagen en gammal sammanställning från ett av de första arbetsmöten (på temat framtid) som genomfördes under 2012 när ett stort generationsskifte bland tjänstemännen stod för dörren.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Sammanställning av övergripande nyckelområden för framtiden (2012)

  • Med etablerade partnerskap med fler aktörer där vi bygger goda relationer på olika nivåer, utvecklar produkter och koncept för gemensamma systemleveranser, delad risk och delad uppsida i projekten
  • I högre grad kommer affärer på högre nivå och kundens ”inköpare” genomför endast avrop av det som redan är förhandlat
  • Med våra unika kunskaper och erfarenhet har vi möjlighet att hjälpa våra kunder med fler tjänster och ta betalt för dessa. Vi skapar och tydliggör våra mervärden.
  • LEAN/förbättringsarbete är en självklar arbetsfilosofi med implementerade/förankrade verktyg och arbetssätt
  • Medarbetare tar ansvar för värdeleveransen (flödet, helheten) och det finns en förståelse för olikheter som vi nyttjar på ett klokt sätt. Man tar initiativ och vill bidra med sin kompetens i egen arbetslag och företaget i sin helhet
  • Kompetensförsörjning av egen personal (rekrytering av ny och utveckla befintlig personal) är en konkurrensfaktor och en nyckelfråga för tillväxt och långsiktig överlevnad i glesbygd
  • Den totala förändringsbenägenheten behöver vara hög i organisationen. Vad gäller miljöcertifieringar och hållbarhetsfrågor ska vi leva upp till marknadens efterfrågan innan de blir lagstadgade och branschstandard.
  • Ledare skapar trygghet och förutsättningar för egen personal att lyckas. En tydlighet i VAD:et och mod och tillit till att utföraren tar ansvar för HUR:et
  • Ledningsfunktionen skapar långsiktighet och förutsättningar genom att ständigt hålla koll på omvärld, konkurrenter och vara aktiv i kundrelationer. Man har även förmågan att leda verksamheten effektivt, delegera uppgifter/ansvar, skapa tydlighet i riktning och förtroende till medarbetare.
  • För att kunna växa behöver projektprocessen standardiseras och fler unga projektledare slussas in i för att lära sig av de mer rutinerade

När vi läser detta idag kan vi konstatera att vi varit rätt ute vad gäller marknadstrender och genomdrivit flera av de stora satsningar man satte upp som mål. Vi kan samtidigt se att flera punkter är lika högaktuella idag som då. Något som vi tog med oss i det arbete som nu mynnat ut i en ny uppdaterad strategisk inriktning för kommande 3 år.